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乐创文娱何处去

2019-11-06 08:30:59  作者:匿名  浏览:4877

文|岳牧电影,作者|庞红波

过去三年的六月是乐创娱乐决定性的“生死曲线”。2017年6月,仍在乐视系统中的乐视影业(Letv Pictures)召开了一次以“根/源”为主题的ip垂直生态战略会议。与发布的12个ip项目相比,孙宏斌在张昭肩膀上的“打气”在解读空间上更加详细,这意味着乐视影业正在“出走”。

2018年6月,乐视影业更名为乐创娱乐。经历了所谓的“黑暗时刻”后,乐创娱乐以“点亮”为主题举行了文化品牌分享会。十二个ip项目已经扩展到28个系列电影品牌,从更名到“照明”,这似乎意味着乐创娱乐“重生”。2019年6月,乐创娱乐没有按照承诺举行新闻发布会,但张昭在上海国际电影节后宣布辞职。

今天,张昭辞职已经80多天了。在这80天里,张昭去了复星集团,孙易哲接管了乐创娱乐。

荣创文化集团收购梦城后,一向低调的孙喆在开始时接受了多家媒体的采访,并对整个荣创文化集团进行了详细的梳理。乐创娱乐的“新战略”也浮出水面。

但事实上,乐创娱乐显然正从一家独立的影视公司转向一家知识产权公司,然后转向文化集团旗下的内容品牌。

3000万到5000万体重,创新和高概念的内容。

这是孙喆最近指出的去乐创娱乐的“路线”。

事实上,自容创文化集团成立以来,乐创娱乐的发展道路已经发生了一定的变化。突然,乐创娱乐有了一个“母公司”,乐创娱乐成为荣创文化集团的一部分。这意味着乐创娱乐董事长兼首席执行官张昭需要向刚刚进入影视行业的“新人”孙易哲汇报。

从某种程度上来说,刚从施乐体制中分离出来的乐创娱乐已经进入了融创体制。独立经营显然不是公司的主要方向。

随着张昭的辞职,孙易哲完全“接管”了这个品牌。这意味着孙易哲从文化群体的角度思考乐创娱乐的未来是不可避免的。据悉,文化集团成立后,孙易哲成立了自己的动画制作团队,这在一定程度上与乐创娱乐处于“平行运作”模式。那么,孙易哲在接管乐创娱乐后必然会合并。

张昭离职后,孙喆伊一将乐创娱乐评为“年轻公司”,希望乐创娱乐成为一家可行的初创公司,并愿意为此支付学费。这种姿势矫正现在与3000万到5000万的身体质量有关,所以变得非常清楚。

然而乐创娱乐面临两个问题:一是乐创娱乐是否适合3000-5000万册的内容;另一个是如何做3000万到5000万的质量内容。

事实上,乐创娱乐拥有张昭非凡的“基因”。荣创“接管”后,乐创娱乐加强了品牌化和系列化的道路。那么,对于品牌和系列内容的生产,3000万到5000万的数量是不现实的。随着中国电影市场头部效应的加剧,当今电影产业的两种发展模式是“高企高斗”和“取小取宽”,这两种发展模式几乎是“并行的”。然而,乐创娱乐以前的道路实际上属于前者,而不是后者。

事实上,对孙喆来说,新的康乐路线的数目,与现时的康乐成就和情况有很大关系。目前乐创娱乐手中仍有《绝技2》和《辞剧》。然而,今年市场类型的重塑是否会为这样的大规模生产提供足够的生存空间已经成为一个问题,这也是孙翔最担心的问题。

孙易哲接任乐创娱乐后,该行业“祝贺”了这位29岁的“新领袖”。但是孙易哲说,“祝贺你,我什么也没做。现在留给我的实际上是更困难的问题。如果接下来的几个项目表现不好,外界会怎么看我?”

此外,今年上半年,乐创娱乐制作发行的《熊魂与原始时代》创下一系列新高,票房收入超过7亿。国产动画绝大多数属于“中小型成本”制作,这也更符合3000万到5000万的规模选择。现在,乐创娱乐已经开始进入下一部《熊闹鬼》的“战斗状态”。随后乐创娱乐在《熊闹鬼》系列中的成就或多或少成为荣创集团选择体型的基准。

孙喆在创造娱乐路线上与张昭完全不同。从文化群体的角度来看,孙易哲必须明确界定乐创娱乐与荣创影视的区别属性。从单一的独立经营到集团结构,乐创娱乐的路径调整是不可避免的。

然而,从外部来看,3000万到5000万的内容显然已经成为争论的焦点。随着整个市场类型调整的加剧,“小而广”的爆炸路线已经成为最佳选择。今年上半年,“磨合”影院的iQiYi电影业也投资了2000万至5000万元。

然而,“小而广”的道路背后有一个强大的核心要素,即高素质的青年人才。只有掌握了这个核心要素,我们才有可能“变得宽广而渺小”。仅仅通过判断体重来渴望“爆炸性生存”是极其荒谬的。中小型体重不一定意味着“又宽又小”。

但是对于乐创娱乐来说,高素质的年轻人才从何而来呢?

血液的变化。

从坚持高标准战斗的合资模式到现在定义3000万到5000万体重的高概念含量,在某种程度上,它已经逐渐偏离了娱乐休闲的合资模式。

事实上,这一点是众所周知的。对孙喆来说,衡量其成就的是荣创文化集团,而不是乐创娱乐品牌。荣创文化集团认为,如何振兴资源是最现实的问题,在某种程度上,需要品牌之间更明确的分工。

除了关注3000万到5000万卷的内容外,乐创娱乐的未来也在考虑网络游戏、网络戏剧甚至短剧。另一方面,荣创影视以迪士尼为目标,强调正能量和家庭乐趣,在“真实场景和衍生”的基础上逻辑界定动画和科幻两大内容方向。

事实上,乐创娱乐以前的合资模式更像是荣创影视的“基因”,而荣创影视作为一个新的内容品牌,在进入该行业之初主要是基于后续投资,更不用说基因了。

现在,乐创娱乐似乎必须转换跑道,进入一个新的领域。荣创影视以乐创娱乐的合资模式为基础,寻求一种“真实且衍生”的迪士尼模式。这种“错位”的增长可以说是血液的变化,这对两个品牌来说实际上都是极其困难的。

从第一只“蝴蝶”到后来的“飞轮”,乐创娱乐用了很多年来定义自己的位置和概念。乐创娱乐脱离乐视系统后,从影视公司转向品牌运营公司。

乐创娱乐的合资模式具体指电影写作、电影产品、电影旅游、影视、电影旅游五大合资企业。这不是完全的单线发展,而是双向合作。ip可以从电影授权转移到五个主要区域,也可以从五个主要区域导入以返回电影并与五个主要区域的合作伙伴共同操作ip。更一般地说,乐创娱乐的“使命”是生产品牌,而不是单一的生产内容。

如今乐创娱乐和荣创影视的路线在一定程度上打破了合资模式。竞标迪士尼的任务委托给融创电视,专注于高概念内容制作的部分委托给乐创娱乐。综合起来看,容创文化集团基本上继承了乐创娱乐提出的合资模式。然而,1 1必须等于2还是大于2取决于两个品牌各自的执行情况。

只有融创电视,如何竞标迪士尼已经成为一个难题。这与其他公司面临的难题相同。虽然荣创有“真实场景与衍生”的现实基础,但目标并不能掩盖具体策略实施的路径。

对于乐创娱乐来说,可能有必要回到内容制作公司的“领域”去制作不擅长的高概念内容。这对乐创娱乐来说实际上是一个巨大的挑战。

将盘子分组。

需要明确认识到,融创文化集团目前正把迪士尼的所有资产作为“投资组合资产”。

中国的影视公司都有一个“迪士尼梦”,但核心和根本的问题不是目标是否正确,而是内部执行是否到位。此外,从一个600亿英镑的电影市场中撬动6万亿英镑的文化旅游市场已经是一个严重的“超级轮廓”。

过去两年,随着电影市场“大资本时代”的到来,万达、融创等房地产巨头进入市场是必然趋势。然而,当国内公司渴望迪士尼模式时,他们往往会忽略迪士尼长期以来的反复试验。

这就像中国公司在决定地基是在山顶还是在山脚之前,寻求“屋顶是日本的还是巴洛克的”顶层结构。时间观念的缺乏是中国影视公司一再失去“迪士尼梦”的原因。从中国影视产业的发展来看,迪士尼模式的生存不可避免地需要变体。如果你看不到这种变化的需要,你只能在“实现梦想”的过程中做梦。

此外,对于大资本来说,建立一个基于迪士尼逐步扩张的帝国是不存在的。为了在短时间内实现工业化,它必须是一种“群体逻辑”。快速建立资产分配的路径。从这一点来看,“迪士尼分配”是中国企业的唯一出路。

在这一总体框架下,每个制造商将规划一条畅通的跑道,并完成自己的“特定任务”。这也是这种模式下个体生存的核心规则。

对于乐创娱乐来说,大背景是整个中国影视产业的整合已经到了一个转折点。互联网内容与电影内容之间的差距正在缩小,在品牌概念的渠道下,互联网用户对高概念内容的接受度正在提高。

然后,聚焦于3000万到5000万内容,无论是电影、在线电影、在线戏剧还是短剧,实质上是面向互联网上新的中产阶级内容供应,这是无阶级的。然而乐创娱乐在乐视的大系统中与新中产家庭的关注有一定的关联。只对乐创娱乐来说,这是转换“游泳风格”的转折点。

原来,在合资模式的驱动下,乐创娱乐更加注重系列电影和品牌运营,就像“仰泳”一样;现在,随着内容量的建立,乐创娱乐需要更具创新性和高概念的内容制作,这就是“蛙泳”。

然而,对于任何依附于大资本的个人品牌来说,有必要学会改变游泳风格。只有适应不同的生活环境,提高自己的专业能力,才能帮助中国迪士尼最终登陆。

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